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營造廠企業資源規劃ERP | ||||||
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范光懿•2003/11/22【營造天下95•96期】 | ||||||
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壹、資訊系統只是管理的工具 本刊前（九四）期「營建業風雲再起的積極管理思維」一文提到，Internet時代，積極的企業管理思維即是企業電子化。由於筆者曾經長期擔任現場工程師，又曾在營造廠內部擔任管理工作，深知電子化的資訊系統是現代企業經營管理的必要工具。進言之，沒有適當可用的資訊系統，許多管理工作將難以有效率的進行，現代企業使用資訊系統絕對是必要的，只是使用的深度可以因為企業經營者的理念、目標而不同。 同時筆者認為，電子化的資訊系統固為現代企業所不可缺，但不論其功能多麼完備，它只是管理的工具，它不是主角，任何企業管理活動的主角均是「人」，不是資訊系統。為什麼呢？因為「餵資料」給系統的是「人」，而「人」通常是須要被管理的。因此，經營（管理）者如何由須要被管理的「人」，所使用的管理工具中，得到有效的管理數字？這個題目頗值探討。
貳、企業電子化的必要認知 經營之神王永慶先生管理台塑企業的方法，簡言之，表單管理而已。他先訂定管理的制度，然後利用標準作業流程貫徹制度。而標準作業流程則藉由各式表單確定它能夠被實現。至於資訊系統與企業管理之間的關係，就在於如何將企業日常管理活動中的各項資料填寫於電子表單、輸出於輔助決策支援的管理報表。 因之，企業電子化的成功關鍵有二，其一為管理的制度、標準作業流程、作業表單是否符合企業的最大利益。其二為資訊系統的規劃設計者是否能夠設計出符合使用者需求的各項基礎資料及管理信息的儲存、取用方法，然後讓使用者很直覺簡易的將日常管理活動中的資料填寫於電子表單。 以上「管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單電子化」即是企業應用電子化資訊系統的必要認知。基本上，當「人」所訂定的制度、流程、表單與電子化資訊系統結為一致時，即企業電子化成功之日。
參、斤斤計較於報表的產製成本 投入成本不得大於預期可以帶來的成果，這是推動任何管理活動的鐵則。同理，報表的產製成本不得大於報表的管理效益。 舉例言，以前筆者在工地辦理廠商計價時，會計部門要求工地提出「人工、材料統計表」。意思是假設當期估驗金額為1,000萬元，必須分出人工、材料各佔多少？問題在於廠商的計價項目有些是連工帶料（例如ICI水泥漆工料，單位m2），人工、材料怎麼分？筆者的處理方法是將當期所有廠商的總估驗金額加起來，然後： 1.非工、非料，約佔20%少些。 2.人工，約佔40%少些。 3.材料，約佔40%多些。 後來公司引進了資訊系統，高階主管可能認為，既然已經完成資訊化了，產製「人工、材料統計表」應該不再是難事吧？可是當時的系統並不如此聰明，程式人員取巧的處理方法，其精確度與筆者在資訊化之前使用的20%•40%•40% 哪一個比較準？因為無人驗證，不得而知。 此一問題如果要由系統處理，可能作法如下：（以「ICI水泥漆工料」為例） 1.與廠商簽約時，分列「ICI水泥漆人工、ICI水泥漆材料」兩個項目。 2.將「ICI水泥漆工料」設成「在建油漆人工、在建油漆材料」兩個會計科目，分設權重比率，由系統運算之。 3.利用日報表統計人工、材料資源比率，由系統運算之。 哪一種作法是最好的？由於以上作法各自有其優缺點，說不定瞭解會計部門的真正需求之後，會有其他更好的解決方案。 另假設有營造廠的會計部門要求工地在廠商計價時提出以業主單價分析表所見的資源項目為基準，分別在業主合約、執行預算、實際成本的數量或金額差異。
當工地默不吭聲的遵照辦理時，難道會計部門不知道工地提出來的報表除了一些重點項目（例如鋼筋、混凝土），很多都是「僅供參考」嗎？因此，筆者想到： 第一，工地的人力如果多到每期廠商計價都能夠正確無誤的提出這個報表，則營造廠應該擔心用人成本可能太高，必須檢討員工產值。 第二，如果工地提的報表數字不能完全正確，而會計部門也知道工地做不來，但限於本身人手不足又只能重點查核，則這張報表的效益必然被打了折扣。 第三，當每個工地、每個月固定提出來的報表，從來不曾準確過，那麼，未來還要繼續嗎？如果這張報表的重要性毋庸置疑，但產製成本確實太高，那麼，解決問題的方法是什麼？ 筆者參與研發的iBuild營建電子化系統對此一問題的處理自然是透過系統運算，提供使用者相關報表（請參考圖一）。 企業競爭力的比較基準主要來自同業，如果同業皆然則可暫時無憂（至少未落於同業之後）。但若舉目望去，同業完成企業電子化的如果不在少數，或正在進行中，而且使用的電子化資訊系統可以輕易產製報表時，則為生存計，急起直追將是必須考慮的。
肆、關於企業資源規劃ERP ERP（企業資源規劃）是什麼？筆者長期與資訊系統打交道，認為ERP只是一個概念的描述，這個概念以前被稱作MIS（管理資訊系統），後來因為IT（資訊技術）的運用日益成熟，更加強調有限資源的最大化使用，而稱ERP。 在與本業朋友交換意見時，筆者常說：「企業資源規劃是由 Enterprise Resource Planning 翻譯過來的名詞，我們可以藉由反向思考來瞭解它的意義。因此我們想想，企業資源如果未經規劃的結果是什麼？例如預算書編製完成，詳列了各個項目的單價、數量。當工地人員提出採發申請時，申請單上面使用的項目、數量卻與預算書不同。採購人員製作標單邀請廠商報價時，使用的項目、數量又與申請單不同，採購人員與廠商議價完成之後，訂約的項目、數量又與標單不同，如何利用預算控制發包？如何利用發包控制合約……，資料零散無章，如何製作預算、發包、估驗比較表？電子化怎麼會成功？」 筆者於本刊前（九四）期「營建業風雲再起的積極管理思維」一文提到：「有效的ERP系統，將企業資源有效規劃之後，各部門單位各司其職，企業日常管理活動的作業資料”一次輸入、全部串連、全體共享”。」所指即此。
當然，ERP有其定義，前面所述主要是希望本業朋友有機會面對ERP這個名詞時，或閱讀相關文獻報導時，能夠精確掌握其意義。
伍、營造廠的ERP系統做些什麼事？ 電子化資訊系統的規劃設計者，其基本職責是瞭解企業的電子化需求及內外部的日常運作，然後為企業建構一個適合可用的系統。須注意的是，供作決策支援的統計報表是企業電子化的重要目的，如果不計較報表的產製成本，或者不能夠達成「各部門單位各司其職，企業日常管理活動的作業資料”一次輸入、全部串連、全體共享”」的目標，則最後建構完成的系統，可能成為使用者抱怨連連的「內耗系統」。 以營造廠而論，不包括人事管理需求的ERP系統，可簡化如圖二所示。（完整的營造廠ERP系統，至少包括人事管理、財務管理、採發管理、施工管理，擴大之可再包括供應鏈管理、客戶關係管理、知識管理……等，請參考圖三。） 圖二所示，營造廠於工程得標之後的第一件工作是將業主合約的必要資料存入ERP系統，最後一件工作是按工程進度向業主請款。至於如何將這兩件工作之間的所有作業信息串連起來，就是ERP系統的責任，也是系統的規劃設計者的責任。 所謂「要怎麼收穫，先那麼栽。」使用者想要在ERP系統中得到越多的管理信息，則可能須要「餵越多的資料」給ERP系統。因而系統的規劃設計者的第二個責任是如何讓使用者「餵最少的資料」，得到最多的管理信息。 舉例言，實際現金流量的紀錄如果是必須的，則系統中至少要留存每一期的業主估驗請款單、廠商的估驗請款單。如果要精確計算付款票期的時間差，則在資料運算時要將所有預付款、估驗款、保留款的票期資料逐筆運算。此一工作在「人工作業」時代，幾乎是辦不到的事。
陸、得到有效的管理數字 管理，是因為「人」須要被管理而生，如何由須要被管理的「人」，所使用的管理工具中，得到有效的管理數字？筆者歸納三點如下： 第一，必須是真正瞭解使用者的需求進行設計的系統，才可能得到有效的管理數字。 第二，必須考慮到使用者有多少「用人成本」可以用來操作這個系統，否則使用者「餵」了錯誤資料又無從查核，自然得不到有效的管理數字。 第三，鼓勵使用者輸入正確資料。 前兩件是系統的規劃設計者的責任，第三件是企業經營者的責任。 |
